变革缘起
　　金融危机开始后，中铝从央企盈利大户变成了亏损大户，24万中铝人一时有点无法接受。奉命于危难之际的总经理熊维平并没有把企业失利的原因推给金融危机。相反，在他的带领下，中铝人开始放下身段，密集地到民营铝企走访调研。此次调研带给中铝人极大的震撼：与先进企业相比，中铝产业结构单一、生产方式较为落后、业务布局不尽完善、管控方式不够精细……
　　调研结束后，中铝人很快达成了共识：“中铝遇到的严重困难，不是金融危机带来的，也不是行业和竞争对手带来的，而是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”关注宏观的同时，熊维平也时刻没有忘记加强基础管理。在他的倡议下，运营转型试点工作在中铝逐渐推广开来。

　　运营转型实践以渐进式传递扩散
　　2010年10月开始，在麦肯锡咨询公司的帮助下，中铝选择了抚顺铝业作为首家运营转型试点，并从中铝各企业抽调精兵强将，参与首批运营转型培训。他们中多数对运营转型缺乏必要的了解，甚至有人担心，这会不会又是一场走过场的运动?
　　但4个月后，这些一度有所担心的学员不仅对运营转型高度认可，还成了运营转型的传道者。在麦肯锡培训师的指导下，他们开始在各自单位举办培训活动，并将他们在抚顺运营转型过程中实际掌握的经验运用到各自的企业实践中。他们所在的山西华圣、华泽铝电、山西分公司等几家企业顺理成章地成为第二批运营转型试点。从其他中铝成员单位抽调的骨干开始汇集到这几家企业，参与运营转型实践活动。
　　2011年6月开始，第二批试点单位完成了运营转型的导入阶段，开始转入固化完善阶段。取到经的外来骨干又成为了新一批的传道者。
　　同时，随着西南铝等一批新的试点加入，运营转型的开展领域已经由电解铝拓展至氧化铝、铝加工和铜板块；开展方式也由麦肯锡顾问支持到各企业自行开展；涉及的业务系统由主流程系统拓展至采购系统和辅助系统。
　　在这一由点到面、不断打散的过程中，中铝越来越多的人开始认识到了运营转型的重要性和必要性。作为典型的国有企业，中铝的很多基层管理还远远无法满足运营转型的需要，如果操之过急，或者是出现意外，将会导致一定的隐患——事实证明，这种担忧并非无的放矢。首家运营试点抚顺铝业的转型过程并不顺畅。反倒是后几批的进度和效果都还比较理想。当然，这应该与他们从抚顺试点中吸取了经验教训不无关系。

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